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< Beitrag von Miriam Stuhlmacher

N3w W0rk: von Wolke 7 auf den Boden der Tatsachen (1/3)

Bereiche, die gestern „nur“ digitalisiert wurden, gehören jetzt in Modern-Work-Strukturen integriert oder laufen automatisiert. Der Umgang mit Informationen bestimmt unsere technologische und organisatorische Entwicklung. Die Komplexität hat einen weiteren Höhepunkt erreicht. Daher braucht es neues Denken und neue Arbeitsmodelle. Schauen wir uns die Hauptdarsteller der neuen Arbeitswelt an. Im Folgenden: der Mitarbeiter im Kontext New Work.

Der Mitarbeiter im Kontext New Work

Der Knechtschaft der Lohnarbeit entfliehen! Selbstbestimmt! Kreativ sein! Statt Hierarchien zählt der Gemeinschaftsspirit, das Team!

New Work – anders arbeiten
Photo by Vasilios Muselimis on Unsplash

Der Mitarbeiter im Kontext „New Work“ ist glücklich, selbstbestimmt, kreativ und übernimmt initiativ Verantwortung. Ein Teamplayer, affin im Umgang mit neuen Technologien, ergebnisorientiert und frei. Er versprüht eine Menge Spirit, wenn er mittags um 13:00 Uhr ausgeruht mit Hund zum Co Working Space kommt. Dort Position bezieht im durchgestylten Besprechungsraum mit Wohnzimmer-Ambiente. Mit einer Menge bunter Post-its im Gepäck, die nach der gemeinsamen Yoga-Stunde mittels agiler Methoden in innovativen Produktideen münden.

Die besten Ideen wählt das Team dann absolut eigenverantwortlich aus und schießt sie in einem schwindelerregenden Tempo auf den Markt. Sie generieren einen dicken Batzen Umsatz. Oder auch einen dicken Batzen Miese. Aber auf jeden Fall Erfahrung. Es besteht eine Erfahrungs- und Feedbackkultur, über die das Team und jeder Einzelne selbstreflektiert Chancen identifiziert. Darüber hinaus gibt es einen Coach, der zu allem Möglichen „enablet“.

Die Realität

In der Realität leben viele Mitarbeiter in einer Kultur des Managements. Manche schon jahrelang, sehr erfolgreich. Ihre Arbeitsweisen, Kenntnisse und Qualifikationen sind für die traditionelle Welt geformt. Doch das „Mehr an Freiraum“ und die Aufforderung zu mehr Eigenständigkeit, Selbstverantwortung und Produktentwicklung überfordert nicht selten. In der Realität gibt es nicht nur dynamische aufgeschlossene Vorzeige-New-Work-Mitarbeiter. Sondern auch Kollegen, die das hierarchische und leistungsorientierte Werte- und Handlungssystem schätzen. Die nichts anderes kennen und wollen als diese Welt, die eine gewisse Sicherheit bedeutet. Sicherheit, die Leistung und Erfolg auf persönlicher Ebene messbar macht. Bei all der Euphorie rund um Wohnzimmer-Besprechungsräume und bunte Post-its sollte uns daher klar sein:

Die Mitarbeiter, die Menschen unserer Organisationen,
werden ihr Verhalten nicht verändern, weil es gerade Trend ist.

Photo by Pascal Swier on Unsplash

New Work. Anders gesagt: Veränderung geht nur gemeinsam

Eine mobile, selbstorganisierte und eigenverantwortliche Arbeitsumgebung erfordert vom Mitarbeiter ein hohes Maß an Disziplin. Denn Kenntnis und gelebte Erfahrung bezüglich agiler Methoden fallen nicht einfach vom Himmel. Wer sich gewohnt im Silo bewegt, verlässt dieses nur langsam. Oftmals scheitert es unabhängig von neuer oder traditioneller Arbeitswelt schon an den Basics wie der Meeting-Kultur. Methodik kann man lernen. Doch sie ernsthaft zu leben, dazu muss man sich entscheiden. Es geht nicht darum, Menschen zu ändern. Das können/wollen wir auch nicht. Es geht darum, Impulse zu geben, sodass wir unser Verhalten ändern. Der Wandel funktioniert nur mit den Mitarbeitern, nicht über ihre Köpfe hinweg. So muss das Fundament stimmen – von der Meeting-Kultur bis zum regelmäßigen Mitarbeitergespräch. Außerdem braucht es Vorbilder, die Orientierung geben. Enge Leitplanken, die sich mit zunehmender Erfahrung des Einzelnen erweitern. Und nicht zuletzt individuelle Impulse, die in der Summe das Mindset einer ganzen Organisation verändern.

Der Weg zur „lernenden Organisation“ ist ein langer Change-Prozess

Change Management und die dazugehörige Kommunikation sind etwas kontinuierliches, nichts punktuelles. Die Mitarbeiter müssen also immer wieder abgeholt, einbezogen und auch gehört werden. Die „lernende Organisation“ bewegt sich in einem permanenten Spannungsfeld von traditionellen Hierarchien und Selbstorganisation. Ein Erfolgsfaktor für die Veränderung von innen heraus ist der zugelassene Grad an Partizipation der Mitarbeiter. Daher ist die Begleitung des Prozesses in der Organisation (und durch die Organisation) entscheidend für den Erfolg.

Fortsetzung folgt…

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