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< Beitrag von Mario Pützstück

Agile Transformation der Unternehmen

Die digitale Transformation erfordert eine agile Transformation der Unternehmen. Vielfach behindern starre Organisationsstrukturen die notwendige Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an das sich rasch wandelnde Marktumfeld. Agile Projektmethoden zielen darauf ab, genau diese Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Aber um die Herausforderungen des digitalen Wandels zu bewältigen und die Vorteile der agilen Vorgehensweisen voll auszuschöpfen, reicht es nicht mehr aus, bloß die Projektmethode zu wechseln.

Vielmehr müssen Unternehmen auf dem Weg zu mehr Agilität eine Transformation des gesamten Unternehmens anstreben und alle Ebenen agil ausrichten. Dies betrifft insbesondere

  1. die Unternehmenskultur
  2. die Unternehmensführung
  3. die Unternehmensorganisation
  4. das Change Management
Agile Transformation

1. Agile Transformation der Unternehmenskultur

Bei der Unternehmenskultur spielen die Selbstwahrnehmung und das Mindset der Mitarbeiter eine große Rolle. Hier ist jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzlene Mitarbeiter gefragt. Denn wie die/der Einzelne auf das Miteinander und die Zusammenarbeit blickt, hat in Summe der verschiedenen Meinungen einen großen Einfluss auf die Kultur einer Organisation. Darüber hinaus bildet die Governance des Unternehmens den Ordnungsrahmen und die Leitplanken für diese Kultur. Eine starke Vision und ein profiliertes Leitbild geben ebenso Orientierung wie agile Werte und Prinzipien.

Häufig haben sich die Mitarbeiter im Laufe der Zeit schon daran gewöhnt, mehr Freiheiten zu haben bei der Gestaltung von Arbeitsinhalten und -abläufen. Eigenverantwortliches Handeln und Selbstorganisation werden immer wichtiger, aber nicht jeder ist bereit dazu oder sofort glücklich damit. Oft genug gibt es Vorbehalte, da neue Denkweisen und Methodenansätze nicht bekannt genug sind. Dies äußert sich dann in Fragen wie diesen:

  • Brauchen wir agile Methoden wirklich und passen sie überhaupt zu unserem Unternehmen?
  • Sind die agilen Konzepte ausgereift genug oder ist das alles bloß eine „halbgare Suppe“?
  • Wie gehen wir mit Aspekten um, die in Frameworks nicht konkret beschrieben sind, aber im täglichen Geschäft regelmäßig gebraucht werden?

An diesen und ähnlichen Fragen wird deutlich, dass sich eine Organisation ausreichend Zeit für Veränderungsprozesse und die Entwicklung einer entsprechenden Kultur nehmen muss, damit die Akzeptanz und das Verständnis für neue (agile) Ansätze wachsen können.

2. Agile Transformation der Unternehmensführung

Führungspersönlichkeiten sollen Vorbilder sein, denen die Mitarbeiter aus eigenem Antrieb gerne folgen, weil sie die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte anerkennen. Kein Hierarchiedenken, sondern „Führen mit Herz“ und „Kommunikation auf Augenhöhe“ sind gefragt. Agile Transformation bedeutet für Führungskräfte:

  • die Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen und planvoll zu entwickeln
  • die Vielfalt wertzuschätzen und Vernetzung zu fördern
  • Agilität zu verstehen, zu lernen und zu üben
  • Raum zu schaffen für Kreativität
  • Selbstorganisation zu ermöglichen
  • das eigenverantwortliche Handeln zu fördern

Je nach Entwicklungsstufe (Reifegrad) können Aufgaben unterschiedlich umfangreich deligiert werden. Dabei wandelt sich die Rolle des Managers immer mehr zu einer unterstützenden Kraft, die berät und Entscheidungen ermöglicht. Dieser Wandel entlastet nicht nur die Führungskräfte, sondern fördert auch Vertrauen, Kreativität und Begeisterung bei allen Beteiligten. Wichtig ist die Erkenntnis, dass sich das gesamte Unternehmenssystem mehr in Richtung Entscheidungsdezentralisierung verändert. Mit anderen Worten: Mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mehr Verantwortung für die Teams. Im höchsten Reifegrad der Dezentralisierung sind autonome eingespielte Teams erfolgreich und hoch effizient.

Viele Unternehmen kämpfen mit verkrusteten Strukturen und einem ausgeprägten Silo-Denken. Um solche Verhärtungen zu überwinden und neben der Kommunikation auch das gegenseitige Verständnis zu verbessern, können Methoden wie Job-Rotation auf allen Unternehmensebenen und in allen Unternehmensbereichen hilfreich sein. Auch der regelmäßiger Wechsel der Führungskräfte ist ein wirksames Instrument wie auch die Wahl der Führungskräfte durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens.

Der Fokus wird insgesamt stark auf der marktorientierten Unternehmensführung liegen. Kundenbedürfnisse treten in den Vordergrund. Regeln und Normen verlieren dagegen etwas an Bedeutung; also weniger Beschäftigung mit internen Aspekten (Richtlinien, Kennzahlen, Reports, Zielvereinbarungen etc.) und mehr Refokussierung auf den Markt, die Kunden und die Wertschöpfungsketten. Es geht hierbei insbesondere im digitalen Zeitalter um die Stärkung der Innovationsfähigkeit, die durch Agile Management Tools gefördert werden kann.

3. Agile Transformation der Unternehmensorganisation

Viele Unternehmen nähern sich in ersten Schritten organisatorischen Veränderungen an, indem einzelne Projekte oder Teams agil arbeiten, während andere Projekte/Teams weiterhin klassisch geführt und organisiert werden. Um regulatorischen Anforderungen und klassischen Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, wird es selbst in hoch agilen Unternehmen auch zukünftig klassische Zentralfunktionen geben wie z. B. die Buchhaltung. Denkbar ist, dass sich zentrale Unternehmensbereiche, wie Marketing oder Einkauf, agil organisieren, während andere Bereiche weiterhin klassisch agieren.

Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit muss die Organisation ständig dazu lernen und flexibel bleiben. Es gilt, Organisationsformen zu entwickeln, die weitgehende Transparenz und Beteiligung ermöglichen. Die Vernetzung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für moderne Unternehmen. Aus diesem Grund werden stärker als früher aufgaben- und projektbezogene Teams gebildet, die abteilungsübergreifend kooperieren.

In diesem Zusammenhang können agile und fluide Organisationsformen unterschieden werden (Projektmanagement am Rande des Chaos: Sozialtechniken für komplexe Systeme, 2016):

  • Agile Organisation: Das Mindset der Organisation erlaubt hohe Flexibilität und Schnelligkeit in der Anpassung an das Umfeld.
  • Fluide Organisation: Ein Netzwerk agiler Organisationen, bestehend aus Stammorganisation, aufgabenbezogener temporärer Organisation und temporärer Projektorganisation, passt sich dynamisch an sein Umfeld an.

Verkrustete Strukturen müssen aufgebrochen werden, ohne Bewährtes zu vernichten. In diesem Zusammenhang kommt die Ambidextrie zum Einsatz. Ambitextrie ermöglicht es, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Es wird nicht nur nach neuen Kompetenzen geforscht (Exploration), sondern zugleich werden auch bestehende Kompetenzen optimiert (Exploitation). Durch die Co-Existenz beider Welten (neu/agil und klassisch) können aber auch Spannungen auftreten, die auf Verlustängsten der Beteiligten beruhen.

4. Change-Management: Think big, start small, act in steps

Um agile Transformation zu planen, sollte zunächst der aktuelle Reifegrad bestimmt sowie Ziele und Maßnahmen für mögliche Ausbaustufen erarbeitet werden. Die Einführung von agilen und fluiden Organisationsformen und generell der organisatorische Wandel bedarf eines Change-Prozesses, der folgende beispielhafte Aspekte beinhalten muss:

  • Sensibilisierung für sich verändernde Randbedingungen und Marktsituationen
  • Aufbau von Kenntnissen bzgl. neuer Denk- und Vorgehensweisen bei allen Mitarbeitern
  • Einleitung von Kulturveränderungen: agile Werte, Fehlerkultur, Selbstverantwortung
  • Einrichtung von Kollaborationsmöglichkeiten (Meetingkultur)
  • Verständnis für und Abbau von Widerständen

Wie auf Projektebene muss auch auf Unternehmensebene die Kundenperspektive viel stärker in den Fokus rücken. Die Kundenbedürfnisse müssen zentraler Fokus und Orientierungspunkt für alle Aktivitäten sein. Unternehmen werden nur konkurrenzfähig bleiben, wenn Sie nachhaltige und kundenwertorientierte Lösungen anbieten. Viele nach innen gerichtete Aktivitäten können reduziert oder durch neue Formen ersetzt werden.

Häufig bestehen sinnvolle erste Schritte zur Einführung agiler Prozesse darin, das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter zu erweitern. Ausbildung, Weiterbildung, Schulung und Coaching sind hilfreich, um eine solide Basis für den Transformationsprozess zu etablieren. Dabei geht es neben dem Erlernen und der Anwendung von Methoden/Tools auch um soziale und emotionale Kompetenzen. Flankierend können moderne Bürokonzepte den Transformationsprozess unterstützen, z. B. die Einrichtung von Kreativräumen.

Möchten Sie sich zum Thema Agilität mit mir austauschen? Dann kommen Sie zum ORBIT IT-Forum am 15. Mai 2019 in die Bay Arena Leverkusen.

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Kategorie: Projektmanagement | Schlagwörter: | Kommentare: 0

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