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< Beitrag von Miriam Stuhlmacher

Accelerate – das zweite System

Die duale Organisation kombiniert etablierte Arbeits- und Produktionsprozesse und -Strukturen mit einem zweiten System. Das erste traditionelle System bewahrt Bewährtes und entwickelt nach gewohnten Mustern weiter. Demgegenüber zielt das zweite System darauf ab, neue Arbeitsweisen auszuprobieren und Innovationen voranzutreiben. Die Implementierung einer Netzwerkorganisation ist eine tiefgreifende Veränderung auf allen Unternehmensebenen. Um diesen Wandel fachlich aber auch kulturell erfolgreich zu vollziehen, ist ein Zusammenspiel von klaren Zielen, Mut zur Konsequenz und transparenter Kommunikation notwendig.

Warum Unternehmen ein zweites System brauchen, habe ich in meinem Beitrag „Duale Organisationen: konstruktive Konkurrenz“ herausgestellt. Wenn Unternehmen bewährte Strukturen aufbrechen und agile Netzwerkorganisationen implementieren, stärkt und sichert dies langfristig die eigene Wettbewerbsfähigkeit angesichts der rasant fortschreitenden digitalen Transformation.

Was bedeutet es, das zweite System in einer Organisation zu sein?

Das zweite System ist die Antwort auf das Delta, dass sich zwischen den Anforderungen des Tagesgeschäfts und der permanenten Veränderung, getrieben durch die globale Digitalisierung gebildet hat. Das zweite System bildet eine Einheit, die sich ohne Druck aus dem operativen Geschäft der Innovation widmen kann. In der Mitarbeiter in die Strategieentwicklung einbezogen werden und sich in einem Netzwerk bewegen, das viel Raum für Freiheit und Kreativität lässt.

Damit das zweite System bestehen kann, sind nach John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, folgende Eckpunkte von großer Bedeutung:

Das zweite System …

  • organisiert sich als Netzwerk, das Freiheiten und Kreativität ermöglicht.
  • besteht aus einem Heer von Freiwilligen, Mitarbeitern, die hoch motiviert sind und offen für Neues.
  • agiert auf Augenhöhe und im kontinuierlichen Austausch mit allen anderen Organisationseinheiten.

Diese Eckpunkte bilden einen Bezugsrahmen, die Basis des zweiten Systems: eine Gruppe motivierter, offener Mitarbeiter voller Aktionismus, Enthusiasmus und Erwartungen.

Eine Basis aber noch kein funktionierendes System

Auch eine agile Organisationseinheit, wie das zweite System, braucht Strukturen und Prozesse – so „klassisch“ das im ersten Moment auch klingen mag. Im Unterschied zum etablierten System ist das zweite System darauf ausgelegt, schnell auf unerwartete Herausforderungen, Ereignisse und Chancen zu reagieren. Für das Zusammenspiel mit dem etablierten System ist die Entwicklung eines gemeinsamen Wertesystems notwendig. Das ist eine große, vielleicht sogar die größte Herausforderung. Arbeiten die Bereiche mit unterschiedlichen Wertesystemen, sind Konflikte unvermeidlich. Deshalb braucht das entstehende Spannungsfeld zwischen beiden Systemen eine konstruktive Balance.

Innerhalb des zweiten Systems bilden die Mitarbeiter Kompetenz-Teams, deren Zusammenarbeit auf agilen Werten, Prinzipien und Praktiken beruht. Die Mitarbeiter entwickeln in der interdisziplinären Zusammenarbeit eine Schwarmintelligenz, die ihre Effektivität maßgeblich steigert.

Eine Kernkompetenz agiler Organisationen ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Das Denken verändert sich zu einer persönlichen Verantwortung im Sinne des Teams. Komplexe Aufgaben und Themen werden iterativ erarbeitet. Das zweite System braucht den Mut, Fehler zu machen und daraus zu lernen – Stichwort Exploration.

Auch die Tools in der täglichen Arbeit verändern sich. Transparenz, Information und Kommunikation stehen im Vordergrund.

Veränderungen im zweiten System

Für den Erfolg des zweiten Systems ist die Entwicklung, das Etablieren und Leben der Werte und Vorgehensweisen entscheidend und herausfordernd zugleich. Das Heer der Freiwilligen, rekrutiert aus der bewährten Organisation, dem etablierten System, voller Aktionismus, Enthusiasmus und Erwartungen durchläuft eine harte Schule. Neben den genannten Fähigkeiten braucht es auch ein dickes Fell, einen langen Atem und eine gehörige Portion Hartnäckigkeit und Selbstreflexion.

Die Mitarbeiter des zweiten Systems müssen persönliche, gewohnte Arbeitsweisen verändern, das Hierarchiedenken verlassen, mit der neuen Freiheit umgehen, Ergebnisse präsentieren, aus Fehlern lernen, die Balance im Spannungsfeld zum bewährten System halten und unterschiedliche Reifegrade zum agilen Arbeiten innerhalb der eigenen Organisation berücksichtigen. Für all das und auch die eigene Selbstreflexion braucht das Heer der Freiwilligen bei all der Beschleunigung – Zeit und Unterstützung.

Support des etablierten Systems

Das zweite System ist ein Windstoß für das etablierte System, der ein paar Papiere auf dem Tisch in eine neue Ordnung bringt. Für das Team des zweiten Systems ist es ein Hurrikan an Veränderungen, den es zu bändigen gilt. Und diese Bändigung gelingt nur mit der Unterstützung des etablierten Systems.

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Kategorie: ITSM | Schlagwörter: , | Kommentare: 0

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