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< Beitrag von Fabian Christandl

Motivationsmodelle und Anreizsysteme im Service Desk – Gastbeitrag

Im Zuge des wirtschaftspsychologischen Praxisprojektes der Hochschule Fresenius gemeinsam mit ORBIT wurden Motivationsmodelle und Anreizsysteme im Service Desk untersucht.

Die Untersuchung stellte unter anderem fest, dass Mitarbeitermotivation sowohl aus Mitarbeiter- als auch Unternehmenssicht zunehmend an Wichtigkeit gewinnt. Wirtschaftspsychologen und Personalexperten postulieren schon lange einen Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie erhöhtem Engagement und Arbeitgeberbindung. Auch rein ökonomisch betrachtet, stehen Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern erfolgreicher da, weshalb das Interesse an motivationsfördernden Personalmaßnahmen stetig steigt.

Der folgende Blog-Eintrag beleuchtet das Thema Mitarbeitermotivation zunächst aus der theoretischen Perspektive und zeigt anhand des durchgeführten Praxisprojektes auf, an welchen Stellen Unternehmen ansetzen können, um motivierende Anreizsysteme zu entwickeln.

Theoretische Grundlagen zu Motivation und Anreizen im Arbeitskontext

Seit einigen Jahrzehnten wird das Motivationsmodell von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) zu theoretischen Erklärungen der Mitarbeitermotivation herangezogen. Herzberg et al. revolutionierten die klassische Sichtweise, wonach Mitarbeiter vor allem durch externe Anreize wie Geld, Status und Arbeitsplatzsicherheit zu motivieren seien. So definierten die Forscher neben diesen sogenannten extrinsischen Motivatoren eine weitere Art von Motivatoren, die alle Anreize beinhalten, die in der Arbeitstätigkeit selbst enthalten sind. Diese Anreize fallen gemeinhin unter den Begriff intrinsische Motivatoren, welche zum Beispiel durch Anerkennung, Inhalt und Sinn der Arbeit die Arbeitszufriedenheit steigern.

Ein weiterer wesentlicher Gedanke dieses Modells stellt die Unterscheidung zwischen Unzufriedenheit und Zufriedenheit dar. Demnach werden externe Anreize wie Geld als Grundvoraussetzung gesehen, die ausschließlich das Ausmaß der Unzufriedenheit mit der Arbeit beeinflussen. Um demnach zufriedene Mitarbeiter zu erhalten, müssen die externen Anreize ausreichend vorhanden und zusätzliche interne Anreize wie sinnvolle Tätigkeiten gegeben sein. Aus Sicht des Arbeitgebers ist es daher sinnvoll, für Anreize zu sorgen, die sich nicht nur auf externe Arbeitsbegebenheiten beziehen, sondern vielmehr die Gestaltung der Arbeitsinhalte als Anreizmerkmale in Erwägung ziehen.

Aus der kurzen Darstellung des Motivationsmodells geht bereits hervor, dass Motivation, Anreize und (Arbeits-)Zufriedenheit eng miteinander verbunden sind. Wie Anreizsysteme genau auf die intrinsische Motivation und somit die Arbeitszufriedenheit wirken, ist Gegenstand zahlreicher Studien. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der subjektiven Bewertung der Tätigkeit zu. Wirtschaftspsychologen haben bereits typische Faktoren ausfindig gemacht, die häufig mit positiven Bewertungen einhergehen. So löst zum Beispiel eine selbstgewählte Arbeitsaufgabe eher ein positives Gefühl aus als eine vorgegebene. Der entscheidende Faktor ist in diesem Fall das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Wählt man seine Aufgaben so aus, dass sie das eigene Vermögen ausschöpfen und inhaltlich ansprechend sind, erfüllen sie unmittelbar die Kriterien der intrinsischen Motivation.

Praxisbezug

Innerhalb des Praxisprojektes widmeten sich die Studierenden der Hochschule Fresenius vor allem der Frage, welche Faktoren dazu beitragen, dass Service Desk Mitarbeiter oft unzufrieden sind und immer wieder hohen Fluktuationsraten unterliegen. Gleichzeitig haben die Studierenden aufgezeigt, wie Unternehmen mithilfe des Motivationsmodells spezifische Anreize schaffen können, um die Betriebszugehörigkeit und die Zufriedenheit der Service Desk Mitarbeiter zu steigern.

Demnach offenbaren die Ergebnisse der Projektarbeit zwei primäre Quellen der Unzufriedenheit – zum einen empfinden Service Desk Mitarbeiter einen hohen zeitlichen Druck bei der Bearbeitung von Klientenanfragen. Zum anderen mangelt es ihnen an Wertschätzung. So nehmen viele Service Desk Mitarbeiter an, dass ihre Arbeit und Fähigkeiten seitens des Arbeitgebers und der anderen Abteilungen keine Anerkennung finden.

In Bezug auf die hohe Arbeitslast stellt ein Vorschlag der Projektgruppe die Reduzierung der Stressbelastung dar. Dies könnte zum Beispiel dadurch erreicht werden, dass die zuständigen Service Desk Mitarbeiter standardisierte Antworten auf häufig gestellte Fragen anfertigen, die dann einen umfassenden ‚Frequently Asked Questions‘-Bereich bilden. Dadurch würden mehr Kapazitäten für die Bearbeitung komplexerer und zeitkritischer Anfragen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig regt die Projektgruppe an, durch entsprechende Schulungen und Coachings zusätzlich die individuelle Stressbewältigung zu verbessern.

Laut der von der Projektgruppe durchgeführten Studie signalisieren speziell ausgerichtete Schulungsangebote das Interesse seitens des Arbeitgebers an seinen Mitarbeitern. Somit würde die Erweiterung obligatorischer und optionaler Weiterbildungsmaßnahmen auch das Problem der geringen Wertschätzung angehen.

Interessanterweise generierte die Befragung der Service Desk Mitarbeitern durchweg Lösungsvorschläge, die immaterielle Anreize beinhalten. Dies verdeutlicht, dass besonders Aspekte wie Selbstbestimmung, Anerkennung und Sinn der Arbeit bei Service Desk Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielen. Wie bereits erwähnt, führen vorgegebene und eintönige Tätigkeiten zum Ausbleiben der intrinsischen Motivation. Gleichzeitig stellt die hohe Stressbelastung eine Arbeitsbedingung dar, die zu Lasten der extrinsischen Motivation geht.

Motivationsmodelle und Anreizsysteme im Service Desk – Fazit

Auf dieser Basis lässt sich festhalten, dass Mitarbeitermotivation sowohl mit individuellen Bedürfnissen als auch mit organisationalen Rahmenbedingungen verknüpft ist. In der Praxis bedeutet dies, dass effektive Anreizsysteme ein komplexes Zusammenspiel intrinsischer und extrinsischer Motivatoren darstellen. Für Unternehmen kann bereits das Bewusstsein für diese Zusammenhänge ein erster Schritt sein, den Arbeitskontext und -inhalt so zu gestalten, dass die Motivation und damit auch unmittelbar die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst werden.

 

Quellen:

Gangé, M. & Deci, E. L. (2005). Self-determination Theory and Work Motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362.

Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. & Patton, G.K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376-407.

Lepper, M. R. & Henderlong, J. (2000). Turning “Play“ into “Work“ and “Work“ into “Play”: 25 Years of Research on Intrinsic versus Extrinsic Moitvation. In C. Sansone & J. M. Harackiewicz (Hrsg.), Intrinsic and Extrinsic Motivation – The Search for Optimal Motivation and Performance (S. 257-307). San Diego: Academic.

Lindenberg, S. (2001). Intrinsic Motivation in a New Light. Kyklos, 54, 317-342.

Nerdinger, F. W. (2014). Motivierung. In H. Schuler & U.P. Kanning (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl. S. 725-764). Göttingen: Hogrefe.

Sebald, D. H., Dension, K., Enneking, A. & Richter, T. (2007). Towers Perrin Global Workforce Study 2007. Verfügbar unter: https://www.dgfp.de/wissen/personalwissen-direkt/dokument/81894/herunterladen (10.03.2016).

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